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股票如何申请杠杆却在新的大股东格兰仕入股之后

今年以来，透过惠而浦（中国）公司经营策略的调整，以及家电业“爱马仕”之称的戴森产品策略调整，可以看到，一线市场上的众多中国家电厂商，还缺少一些理性与思考。不是被表象所误导，就是被热闹所影响，缺乏对于市场竞争和企业经营的清醒与反思。

孔余撰稿

最近一段时间，中国家电市场上，惠而浦（中国）公司、戴森两家企业的动作，引发关注，甚至不乏质疑和批评。

对此，家电圈认为，两家企业的动作，对于中国市场上的所有家电企业来说，明确了一件事情：只有活下去，才能找到更好生存与发展的路径和方向。为了活下去，家电企业必须要清醒地认识到：想尽一切办法，赚到钱，面子重要里子更重要。

要里子的惠而浦中国

对于很多家电企业来说，多年来没有搞清楚一件事情：为什么而发展，为什么而突破，为什么而努力！

苦战中国市场数十载的惠而浦（中国）公司，一度出现了高管参与并推动的公司经营利润造假的丑闻，却在新的大股东格兰仕入股之后，主动调整经营策略和管理手段：优化竞争内卷的中国市场业务，全面转向海外市场的拓展和发展；凭借产品制造和研发优势，极致优化经营和管理成本，在短短半年就实现了净利润超过2亿元。

或许在不少人看来，惠而浦（中国）公司弱化在中国本土市场的自有品牌运营，转向海外市场的代工贴牌业务，这种调整是错误的，失败的。肯定会造成惠而浦品牌在中国市场的低迷，甚至被消费者遗忘。不过，对于所有家电企业来说，经营的第一要义是赚钱，让公司和团队可以更好地活下去，等待市场的周期切换和机会调整出现，才能更好地参与竞争。

近年来，一些家电企业，一味地追求所谓的品牌影响力、品牌认知度，在一线市场上进行“高举高打”，甚至进行一些砸钱、烧钱进行炒作和推广，拼低价、商业内卷及恶斗，结果却是“赔了夫人又折兵”。这种操作属于典型的“为了面子丢掉里子”，完全违背了企业经营的初心，只能加速企业走向经营的泥潭。

单从营收规模和经营利润等角度来看，惠而浦（中国）公司在中国家电产业，不算优秀，也不杰出。只是作为一家典型的中小企业代表，面对海尔、美的、格力、海信等巨头的争霸与争夺，面对一大批中小家电同行们的躺平与痛苦，惠而浦（中国）公司在大股东格兰仕的推动下，通过供应链、经营链路的整合与协同，快速找到了自己“活下去”的出路和机会。

这也再度提醒市场上众多的中小厂商们，面对家电市场的持续动荡与激烈洗牌，经营与发展的初心不能忘，那就是要让用户、客户，以及股东、团队获得利益和价值，而不是为了竞争选择烧钱，这绝对是错误的！

清醒的戴森

今年以来，吹风机市场上出现一轮新的商业对比现象：售价只有300多元的国产徕芬吹风机，单日销量突破5万台，从3000元降价至1999元的戴森新款吹风机，只卖出3千多台。

舆论普遍认为，被认为是家电爱马仕的戴森，彻底沦陷了，从高端市场的神坛跌落了。同时，国产平替的全面崛起，并凭借“技术+性价比”的优势实现了对戴森的市场围剿。

对此，家电圈想说，当前家电市场主流消费的变化与降级是不争的事实。特别是在经济动荡、市场下行的通道中，消费升级与消费降级并存多年后，出现了消费跳级，这给高端品牌在中国家电市场的经营和发展带来了诸多挑战与压力。这也让一大批的平替家电品牌悄然崛起。

不只是在吹风机市场，包括清洁电器、空调、洗衣机、冰箱等大小家电领域，普遍存在这个现象。很多洋品牌或者高端品牌的市场出货下滑，不得不调整经营策略、推出性价比产品，从而主动拥抱用户。

但是，从商业竞争的角度看，拿300多的徕芬与降价后还卖1千多元的戴森对比，完全是不对等的。徕芬追求的是数量级增长，而戴森追求的是品牌价值与用户品位。可以说，徕芬抢不走戴森的用户，但是戴森却可以吸纳徕芬的高净值用户。

这正是品牌定位差异带来的企业市场经营策略和目标的差距。事实上，戴森在中国市场也在积极探索本土化策略，推出了1千多的吹风机产品，满足那些钟意戴森品牌和产品，但消费力又相对较弱的用户。除了戴森，今年以来包括索尼电视、松下家电等品牌，也都在选择经营变革，用质价比、性价比拥抱用户。

不可能要求戴森像徕芬一样，依靠出货数量来实现经营业绩的最大化，其必须要依靠用户的口碑、品牌的质感，以及产品的体验感，日积月累带来的品牌认知与信任。同样，徕芬的市场经营策略也没有错，在战略上对标戴森，在策略上以性价比和技术卖点为抓手，快速抢夺大量原本属于中小企业的市场份额，赢得吹风机新一轮消费年轻化和品牌化的商业红利。

徕芬与戴森的经营分化现象，也再次提醒市场上的所有中国家电企业，基于目标用户群体的差异化，定义品牌、产品和价格，寻找适合自己的经营策略和手段，而不是盲目去模仿、借鉴和跟进。

在家电这样一个成熟市场的竞争中，企业从来没有唯一的标准，只有各种商业的可能；从来也没有最好的方法，只有最适合企业自身的方法。

家电业的生存逻辑

无论是惠而浦（中国）公司为了活下去，主动跳出国内市场的疯狂内卷，基于自身的科技、产品、制造等优势，寻找中小企业在市场上活下去的机会。还是戴森面对中国市场和消费者的变化，主动调整经营策略，在原本最便宜3000元左右的吹风机基础上，推出了1000多的新产品，迎合一批品牌忠诚度用户，也在谋求以性价比去迎合中国的品牌消费者们。

可以说，两家企业的动作，对于中国市场上的所有家电厂商，都给出了很好的借鉴和参考。

一是，对于中国家电产业来说，所有企业、商家不能再“一窝蜂”而上，更不能盲目的模仿、跟进，也不能一味的拼低价、恶斗式内卷。最关键的是找到自己的活路和出路，那就是一定要保住里子，而不能只是追求面子。所以，头脑清醒、经营理智与发展稳定才是最重要的，即永远知道自己的能力与边界，永远清楚自己的目标市场和用户，不折腾不乱搞。

二是，对于中国家电企业来说，未来的出路和活路，从来不在别人的手上，而是在自己的心中和脚下。明确来说，在广阔的一线市场上，企业要找到自己的目标用户和目标市场并不困难，就是要专业与专注的深耕，绝对不能再想着全域市场的通吃，更别想着一口气成大胖子，必须要保证企业发展和市场经营的可持续。

三是，商业市场的抢夺，对于家电企业和商家来说，竞争是永恒的主题，变化是必经的考验，唯一的不变就是如何抓住市场和用户的竞争主动权。所以，企业的目标一定要清楚，手段一定要简单直观，而赢得用户的策略一定要多样化。简单来说，就是基于“人、货、场”三要素，快速卖货，勤进快销、保证品质并赢得口碑，以效率换效益，以效益赋能企业。

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